JP Morgan


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Na noite de quinta-feira, 24 de outubro de 1907, quase todos os banqueiros importantes em Nova York estavam se reunindo na requintada biblioteca particular de J. P. Morgan, localizada ao lado de sua casa na esquina nordeste da Madison Avenue com a Rua Trinta e Seis. Na magnífica Sala Leste, com suas três camadas de madeira embutida e gabinetes de vidro contendo as obras-primas impressas do mundo, os banqueiros procuraram uma maneira de acabar com o pânico financeiro que dominava Wall Street e, portanto, o país.

A liquidez - o fluxo fácil de dinheiro entre credor e devedor - havia desaparecido do mercado. Milhares de depositantes estavam retirando seus ativos de bancos sólidos e não sólidos, forçando os bancos a pedir empréstimos o mais rápido que podiam e a economizar suas reservas cada vez menores. Naquela tarde, a taxa do call money paga pelos especuladores (o custo de tomar dinheiro emprestado durante a noite) havia atingido 125%. A Bolsa de Valores só conseguiu ficar aberta até a hora normal de fechamento porque Morgan a proibiu categoricamente de fechar mais cedo e levantou vinte e cinco milhões de dólares em um quarto de hora para concluir. O sistema financeiro americano parecia à beira do colapso.

Todos sabiam que algo precisava ser feito naquela mesma noite para restaurar a confiança. “Se as pessoas mantiverem seu dinheiro nos bancos”, Morgan disse a repórteres naquela semana, “tudo ficará bem”. Ele estava certo, é claro que fazer as pessoas cooperarem era o truque.

Enquanto os outros banqueiros se reuniam na Sala Leste, Morgan sentou-se sozinho na igualmente magnífica Sala Oeste, que era seu escritório. Seu papel de parede vermelho escuro exibia as armas da família Chigi da Roma renascentista. Obras-primas da Renascença italiana penduradas nas paredes em profusão. Sentado em uma poltrona diante do fogo, Morgan jogava jogo após jogo de paciência, um passatempo que ele achava peculiarmente reconfortante. De vez em quando, um dos outros banqueiros chegava e sugeria um plano.

“Não, isso não vai funcionar”, dizia ele, e o banqueiro voltava à Sala Leste para ajudar a inventar outro.

Depois que isso aconteceu várias vezes, Belle da Costa Greene, bibliotecária de Morgan, perguntou a ele: "Por que você não diz a eles o que fazer, Sr. Morgan?"

“Eu não sei o que fazer”, Morgan respondeu com a franqueza característica, “mas algum dia alguém chegará com um plano que sei que funcionará, e então direi a eles o que fazer”. Ele voltou ao seu paciência, colocando o dez no valete, o nove no dez. Limitado pelas regras do jogo, ele procurou colocar ordem nas cartas do caos criado pelo embaralhamento.

Extrair ordem do caos, dentro das regras do jogo, tinha sido a paixão permanente da vida de Morgan. Um gênio para fazer exatamente isso, combinado com uma personalidade formidável, total autoconfiança e uma poderosa presença física, o trouxeram a este momento. Agora, Wall Street e Washington contavam com ele para resgatar a situação. Ele nunca ocupou cargo público ou militar de qualquer tipo, mas naquele momento John Pierpont Morgan era, talvez, o homem mais poderoso do país, e a prosperidade futura da América estava em suas mãos. Ele se sentou, jogou suas cartas, esperou.

Em retrospecto, pode parecer que toda a vida de Morgan levou até este momento. Ele nascera em Hartford, Connecticut, em 17 de abril de 1837. Ao contrário de tantos que enriqueceram na América do século XIX, Morgan era rico. Seu avô paterno mudou-se para Hartford em 1817 e prosperou. À medida que a cidade crescia - era então a rota mais rápida entre Nova York e Boston - ele investiu em imóveis, linhas de barcos a vapor e ferrovias. Mais tarde, ele foi um dos fundadores da Aetna Fire Insurance Company.

O pai de Morgan, Junius Spencer Morgan, foi sócio de uma firma de produtos secos em Hartford por vários anos, antes de se mudar para Boston e se tornar sócio da James M. Beebe & amp Company, que estava fortemente envolvida na condução e financiamento do florescente algodão Atlântico troca. Em 1854, sua reputação financeira havia crescido a ponto de ser convidado a ingressar na casa bancária de George Peabody em Londres, um dos principais bancos privados da cidade. Peabody era um americano que morou em Londres por muitos anos e era amplamente conhecido nos dois lados do oceano por sua integridade nos negócios e suas filantropias. Quando Peabody se aposentou no início de 1860, o pai de Morgan assumiu a empresa, que ele rebatizou de J. S. Morgan and Company.

Desde os primeiros dias, J. P. Morgan foi exposto a dois elementos que deveriam dominar e caracterizar sua vida: o sistema bancário internacional em seus níveis mais elevados e a ideia sustentada por Peabody e seu próprio pai de que a integridade pessoal era indispensável para o sucesso nesse campo. No final de sua vida, Morgan foi questionado por um comitê do Congresso sobre o funcionamento de Wall Street. “O crédito comercial não se baseia principalmente em dinheiro ou propriedade?” o conselho do comitê perguntou.

"Não, senhor", respondeu Morgan. “A primeira coisa é o caráter.”

“Antes do dinheiro ou de qualquer outra coisa. O dinheiro não pode comprá-lo. … Porque um homem em quem não confio não poderia receber dinheiro de mim em todos os títulos da cristandade ”.

Ao contrário de muitos, Morgan quis dizer exatamente o que disse a esse respeito. Em 1905, Morgan comprou em nome da Erie Railroad o controle acionário da pequena Cincinnati, Hamilton and Dayton Railroad. Depois que a empresa entregou as ações ao Erie, Morgan descobriu que os números nos quais a compra se baseava eram fraudulentos. Embora não tenha nenhuma obrigação legal de fazê-lo, Morgan comprou de volta as ações da Erie ao preço que originalmente havia pago por elas e, em seguida, forçou o CH&P à falência. O prejuízo para J.P. Morgan and Company foi de cerca de 12 milhões de dólares, e 1905 foi o único ano, antes da Grande Depressão dos anos 1930, em que a empresa apresentou prejuízo.

Morgan nunca teve dúvidas do que ele queria fazer na vida. Mesmo quando menino, morando em Hartford, ele exibia amor pela rotina dos negócios. Aos 12 anos, Morgan e seu primo Jim Goodwin organizaram um show que chamaram de “O Grande Diorama do desembarque de Colombo”. Morgan mantinha contas precisas de todas as despesas e receitas da venda de ingressos e, posteriormente, preparou um balanço patrimonial de toda a empresa intitulado "Morgan & amp Goodwin, Grand Diorama Balance Sheet, 20 de abril de 1849." Durante toda a vida ele pôde ler livros contábeis de relance, identificando até mesmo erros triviais cometidos pelos trêmulos escriturários que os exibiam para sua inspeção.

A saúde de Morgan não era robusta em sua infância. Aos quinze anos desenvolveu um quadro grave de reumatismo inflamatório e a sua família enviou-o para os Açores, onde passou vários meses a recuperar. Ao mesmo tempo, ele começou a sofrer de erupções cutâneas chamadas acne rosácea, que o atormentariam por toda a vida. Sua mãe e seu avô materno também sofriam dessa doença misteriosa e desfigurante, que era a causa do nariz notoriamente grande e feio de Morgan. O exercício físico nunca o interessou e, de fato, como observou seu genro, "ele nunca pareceu dar atenção às regras comuns para uma boa saúde". Quando seu filho converteu um estábulo em uma quadra de squash e começou a jogar lá todas as manhãs antes do trabalho, o único comentário de Morgan foi: "Mais ele do que eu."

Morgan foi educado em ambos os lados do Atlântico, primeiro frequentando a escola em Hartford e depois, após a mudança de seu pai para Boston, a English High School de lá, uma escola pública de alto padrão. Quando seu pai se mudou para Londres, Morgan foi enviado para uma escola particular em Vevey, na Suíça, e depois passou dois anos estudando na Universidade de Göttingen, na Alemanha. Em Göttingen, seu professor de matemática pensou o suficiente nas habilidades de Morgan para incentivá-lo a ficar, oferecendo-se para fazer de Morgan seu assistente. Mas Morgan não tinha nenhum interesse na vida acadêmica a não ser como preparação para os negócios.

A família de Morgan era religiosa em idade religiosa, e seu avô materno, de quem recebeu o nome, era um clérigo abolicionista fervoroso. Morgan raramente refletia sobre questões teológicas ou pensava profundamente sobre questões morais (embora ele frequentasse fielmente e obviamente gostasse das convenções da Igreja Episcopal). Em vez disso, ele aceitou sem questionar os princípios do cristianismo do século XIX e tentou, sem mais sucesso do que a maioria, viver de acordo com eles. Embora ele fosse mais do que bem-vindo em qualquer igreja em Nova York, ele frequentou e por muitos anos foi o diretor sênior da Igreja Episcopal de St. George na não mais moderna Stuyvesant Square. Era uma igreja conhecida por seu trabalho entre os pobres. O primeiro parágrafo do testamento de Morgan, escrito por Morgan pessoalmente, foi uma afirmação estrondosa de sua crença no Cristianismo e seu poder de redimir sua alma.

Em 1857, Morgan deixou a Universidade de Göttingen e mudou-se para Nova York, onde ingressou na distinta firma de Wall Street de Duncan, Sherman & amp Co. como contador júnior. No ano seguinte, ele foi enviado a Nova Orleans para estudar algodão e negócios marítimos. Inspecionando a movimentada orla marítima de Nova Orleans, ele logo encontrou uma oportunidade de comprar um carregamento de café a preço de banana. Ele pagou com um esboço à vista sobre Duncan, Sherman, embora não tivesse qualquer autorização para incorrer em tal obrigação. Quando recebeu ordens peremptórias de Nova York para se desfazer do café imediatamente, ele pôde responder que já havia vendido toda a carga com lucro e estava encaminhando os cheques.

Essa autoconfiança e disposição para se comprometer de uma vez era uma característica que só aumentava à medida que Morgan ficava mais velho e mais rico. Quando Harvard buscava fundos para ampliar sua escola de medicina, a universidade abordou Morgan e John D. Rockefeller. Rockefeller fez um comitê estudar a proposta por seis meses e só então contribuiu com um milhão de dólares. Quando Morgan recebeu a delegação de Harvard, ele disse apenas: “Estou com falta de tempo e só posso dar-lhes um momento. Você tem planos de me mostrar? ”

Os representantes da universidade desenrolaram um conjunto de projetos e Morgan os examinou por um segundo. “Vou construir isso”, disse ele, esfaqueando um prédio nas plantas com o dedo indicador, “e isso - e aquilo. Bom Dia senhores." Ele havia assumido um compromisso tão grande quanto o muito mais rico Rockefeller e não levou mais de trinta segundos para fazê-lo.

Um corolário da rapidez e determinação de Morgan foi uma certa obstinação e um traço romântico teimoso que possivelmente pode ser rastreado até seu avô Pierpont, não apenas um pregador, mas um poeta considerável e um cruzado destemido pelas causas em que acreditava. Morgan a agir impulsivamente quando ele foi tocado de alguma forma humana. Morgan uma vez teve problemas consideráveis ​​para inventar um trabalho para uma senhora idosa que lhe desse a sensação de que ela estava ganhando seu sustento e não apenas vivendo de sua caridade. Mais importante, quando a grande editora de Nova York da Harper & amp Brothers foi ameaçada de falência na década de 1890, foi Morgan quem a resgatou com empréstimos de mais de um milhão de dólares, não porque fizesse sentido para os negócios, mas simplesmente porque ele pensava que a Harper's também importante perder para a cultura americana. Anos mais tarde, e somente após a morte de Morgan, a Harper’s conseguiu pagar essa dívida.

Certamente seu ato mais impulsivo e romântico foi se casar com Amelia Sturges, mais conhecida como Mimi. Mimi era uma linda mulher de uma das melhores famílias de Nova York, e Morgan se apaixonou por ela logo depois que se mudou para Nova York. Mas, na primavera de 1861, ela contraiu tuberculose, a doença sombria e temida dos vitorianos. Ela enfraqueceu rapidamente, e Morgan insistiu em abandonar os negócios e casar-se com ela, a fim de levá-la para um clima mais quente, que se pensava ser a única esperança. Embora ela estivesse fraca demais para ficar de pé, o casamento aconteceu em 7 de outubro de 1861. Apenas quatro meses depois ela morreu em Nice. Morgan ficou viúvo aos vinte e quatro anos.

Ele se recuperou rapidamente e em setembro do ano seguinte abriu a empresa J. Pierpont Morgan and Company. (Seu pai ainda chefiava a empresa londrina J. S. Morgan & amp Co.) O grande boom gerado pela Guerra Civil estava em pleno andamento em 1862 e um frenesi especulativo irrompeu em Wall Street. Enormes quantias de dinheiro estavam sendo feitas e, como um contemporâneo descreveu, “Nova York nunca exibiu evidências tão difundidas de prosperidade. A Broadway estava cheia de carruagens. … O desfile da Quinta Avenida… foi bizarro, lindo, maravilhoso! … A Vanity Fair não era mais um sonho. ” Em 1864, Morgan, que completou apenas 27 anos naquele ano, tinha uma renda tributável de $ 53.286, cinquenta vezes o salário anual de um trabalhador qualificado.

As condições de negócios em Nova York durante e imediatamente após a Guerra Civil estavam repletas não apenas de oportunidades, mas também de perigos. O governo e os tribunais afundaram na corrupção, enquanto a Bolsa de Valores de Nova York e outras instituições de Wall Street estavam apenas começando a adquirir o poder de fazer cumprir os padrões. Naqueles anos, o capitalismo ficou vermelho de dentes e garras e quase não havia regras além do caveat emptor.

Em dois casos, durante a guerra, Morgan se envolveu em esquemas duvidosos com homens de boa família, mas acabou sendo mau caráter. Embora não haja evidências de que Morgan tenha feito algo ilegal ou, em sentido estrito, desonroso, esses eventos têm sido usados ​​desde então por escritores que tentam manchar seu nome. Estranhamente, para alguém que acreditava profundamente que o caráter era a única consideração importante em um homem, Morgan admitia que nem sempre era perceptivo a respeito. “Não sou um bom juiz de homens”, disse ele a seu ministro. “Meu primeiro tiro às vezes é certo. Meu segundo nunca é. ” Talvez sentindo isso, Morgan, em 1864, contratou um sócio sênior, Charles H. Dabney, e o nome da empresa foi alterado para Dabney, Morgan and Company.

Para um homem que ama tanto a ordem quanto o conceito de honra, a era da Guerra Civil foi a encarnação da desordem econômica, e esses anos só poderiam ter tido um efeito profundo sobre o pensamento de Morgan como banqueiro de investimentos. Tendo visto em primeira mão a profunda corrupção dos tribunais e legislativos de Nova York durante o reinado de Boss Tweed e o caos da ganância que era a administração Grant em Washington, Morgan nunca conceberia o governo como um meio de regular a conduta empresarial. Para Morgan, o governo era parte do problema. Ele pensava, muito honestamente, que cabia a homens como ele, homens de boa educação e caráter (em outras palavras, aqueles que ele considerava cavalheiros), colocar os negócios americanos em uma base sólida e honrada e mantê-los lá.

Nesse sentido, J. P. Morgan era um Conservador. Ele acreditava que sua própria classe tinha a obrigação fiduciária de administrar as coisas para o benefício de todos. Quando ele morreu, essa era uma ideia muito antiquada. Mas em sua juventude, era totalmente compreensível. E dentro do escopo de sua visão, Morgan era um reformador e progressista, buscando sempre trazer ordem ao caos dentro das regras do jogo como ele as via.

Quando a guerra terminou, Morgan se casou pela segunda vez. Sua nova esposa, Frances Tracy, conhecida como Fanny, era filha de um próspero advogado da cidade de Nova York. Juntos, eles tiveram quatro filhos, três filhas e um filho. Embora muitas vezes viajassem separados e ficassem separados por longos períodos, seu casamento era sólido e contente.

Certamente Morgan foi um pai entusiasmado e afetuoso. Quando seus filhos eram pequenos, ele se vestia de Papai Noel no Natal, e seu filho se lembrou por toda a vida de uma viagem que fez com seu pai para visitar Thomas Edison em Menlo Park. (Morgan havia investido trezentos mil dólares na Edison Electric Light Company mesmo antes de Edison aperfeiçoar sua grande invenção. A casa de Morgan na rua 36 foi a primeira no mundo a ser totalmente conectada à eletricidade, e a família Morgan suportou inúmeras blecautes repentinos nas mãos da nova tecnologia, muitas vezes errática.)

Em 1871, Dabney queria se aposentar e Morgan formou uma nova sociedade com a firma Drexel da Filadélfia. A empresa de Nova York, conhecida como Drexel, Morgan and Company, tinha seus escritórios no recém-construído edifício Drexel, na esquina das ruas Wall e Broad. Os escritórios do banco Morgan estão lá desde então, no centro simbólico e real do capitalismo americano. Com as muitas conexões da nova empresa com a Filadélfia e com a J. S. Morgan and Company em Londres, ela foi imediatamente lucrativa. A participação de Morgan nesses lucros era em média perto de meio milhão de dólares por ano, mesmo na economia deprimida de meados dos anos setenta.

Naquele mesmo ano, ele comprou Cragston, uma casa ampla, mas despretensiosa, na margem oeste do rio Hudson. Nove anos depois, ele comprou sua casa na Madison Avenue com a rua 36. Embora a casa fosse grande e confortável, não era nem de longe tão grande quanto as que estavam sendo construídas por dezenas de milionários recém-formados um quilômetro e meio na Quinta Avenida. Embora Morgan estivesse acostumado com o melhor de tudo e insistisse tanto no luxo quanto no conforto, ele não tinha interesse em se exibir só por se exibir. Em uma época em que até mesmo famílias modestas de classe média tinham dois ou três empregados que moravam, a equipe de Morgan na rua trinta e seis tinha apenas doze anos. (Em contraste, os criados no vasto palácio de Cornelius Vanderbilt II na rua 58 eram pelo menos cinqüenta e seis.) Em 1881, Morgan mandou construir o Corsair para ele, o primeiro de três iates a vapor com esse nome. O primeiro tinha 165 pés de comprimento e o terceiro, encomendado em 1898, teria 302 metros.

Em 1879, Morgan fez seu primeiro negócio financeiro realmente grande. William H. Vanderbilt possuía nada menos que 87% da New York Central Railroad e queria diversificar suas participações. Morgan conseguiu vender na Inglaterra 150.000 ações da Central a US $ 120 cada e conseguiu fazê-lo tão discretamente que ninguém tomou conhecimento disso até que o negócio fosse concluído. Não apenas a venda de ações foi muito bem-sucedida e lucrativa, mas Morgan, segurando as procurações dos novos acionistas ingleses, agora estava sentado no conselho da Central. Ele havia se tornado uma potência no ramo das ferrovias e pretendia usar esse poder para pôr ordem no caos que era a ferrovia americana.

O sistema ferroviário americano cresceu rápida e desordenadamente nos últimos cinquenta anos. As linhas troncais maiores tinham sido montadas principalmente a partir de uma miríade de pequenas estradas locais e, muitas vezes, tinham estruturas corporativas bizarramente complexas como resultado. As ferrovias foram as primeiras empresas econômicas administradas por pessoas que não as possuíam, e havia poucas leis para obrigar os administradores das ferrovias a agirem como fiduciários dos acionistas. Como resultado, os gerentes podiam, e com frequência agiam, agir como bem entendessem.

Um dos esquemas mais populares era construir, ou pelo menos começar a construir, uma linha que competisse com uma ferrovia estabelecida. Os gerentes costumavam contratar uma construtora de sua propriedade e cobrar a mais de sua própria ferrovia, enquanto coagiam a outra a comprá-la. Os gerentes tiveram um lucro considerável independentemente do que acontecesse, e os acionistas das duas ferrovias foram os perdedores. Morgan sentiu que esse tipo de travessura era indescritível.

Em meados dos anos 80, uma época de grande prosperidade nacional, a lucratividade das ferrovias estava declinando rapidamente à medida que ferozes guerras de taxas e o excesso de construção destruíam o setor. Mesmo a esplendidamente administrada New York Central e a Pennsylvania Railroad estavam na garganta uma da outra, construindo linhas competitivas nos territórios uma da outra. Morgan persuadiu Vanderbilt a deixá-lo chegar a um acordo de paz e convidou os chefes do Pennsylvania e do Central a cruzar o Hudson na Corsair. Enquanto o iate subia e descia o rio, Morgan fez com que os dois diretores da ferrovia elaborassem um acordo encerrando a guerra entre eles.

O prestígio de Morgan disparou como resultado do negócio, e muitos negócios lucrativos fluíram para sua empresa como resultado. Embora fosse um banqueiro, não um ferroviário, Morgan foi o homem mais influente no ramo ferroviário nas últimas duas décadas do século, fazendo muito para racionalizar estruturas e rotas corporativas. Naqueles anos, ele reorganizou Baltimore e Ohio, Chesapeake e Ohio, Erie e muitas outras ferrovias importantes.

Um dos maiores ativos de Morgan neste processo foi sua formidável presença física e personalidade. Ele obteve acordo entre diversos interesses, muitas vezes porque esses interesses simplesmente tinham medo de não concordar. Ele parecia e agia como um homem de autoridade e sabedoria supremas, e a maioria das pessoas aceitava isso pelo valor de face. Com quase dois metros de altura, ele estava bem acima da média de sua geração. Seu apetite farto e a falta de exercícios regulares logo lhe deram um peso acima da média. Mas sua característica mais notável eram seus olhos brilhantes e cor de avelã. Edward Steichen, o fotógrafo, disse que encontrar o olhar de Morgan era como enfrentar os faróis de um trem expresso. Como Frederick Lewis Alien parafraseou Steichen: “Se alguém pudesse sair do caminho, eles seriam meramente inspiradores se não pudéssemos, eles eram aterrorizantes.”

Morgan falava com uma voz profunda e estrondosa e muitas vezes parecia abrupto. Ele aprendeu cedo que a maioria das pessoas não desafia uma demonstração de agressão. Mas quando ele era desafiado, ele freqüentemente desistia rapidamente. Lincoln Steffens, como um jovem repórter, teve que pedir a Morgan que explicasse o significado de uma declaração que a empresa havia emitido. Ele se lembrou do incidente em sua autobiografia.

“‘ Malvado! ’[Morgan] exclamou. Seus olhos brilhavam, seu grande nariz vermelho parecia piscar e escurecer, piscar e escurecer. Então ele rugiu. 'Quer dizer! Significa o que diz. Eu mesmo escrevi e diz o que quero dizer. '...

“Ele se sentou lá atrás, piscando e roncando, então ele agarrou os braços de sua cadeira, e eu pensei que ele fosse pular em mim. Eu estava com tanto medo que o desafiei.

"'Ora, vamos, Sr. Morgan', eu disse, 'você pode saber muito sobre números e finanças, mas sou um repórter e sei tanto quanto você sobre inglês. E essa afirmação não é em inglês. '

“Essa era a maneira de tratá-lo, me disseram depois. E foi nesse caso. Ele olhou para mim por mais um momento, o fogo sumiu de seu rosto, e ele se inclinou sobre o pedaço de papel e disse muito docilmente, ‘Qual é o problema com isso?’ ”

Ao contrário de tantos homens que fazem fortuna, Morgan não era escravo dos negócios e desde cedo desenvolveu o hábito de tirar férias frequentes e muitas vezes prolongadas, quase sempre na Inglaterra ou na Europa. “Posso fazer o trabalho de um ano em nove meses”, disse ele uma vez, “mas não em doze”.

Após a morte de seu pai em 1890, ele começou a colecionar arte em uma escala séria nessas férias, e logo se transformou no que só pode ser descrito como uma mania inspirada. Não eram apenas pinturas que o interessavam, mas desenhos, cerâmicas, livros, manuscritos, joias e esculturas. Os saguões dos hotéis em que ele se hospedava logo ficavam lotados de negociantes de arte e aristocratas miseráveis ​​que esperavam transformar o legado da família em dinheiro vivo. Morgan examinaria essas ofertas e decidiria instantaneamente se pagaria o preço pedido ou se recusaria. Ele nunca pechinchava.

As compras de arte de Morgan foram tão grandes que ele é creditado por aumentar o preço dos antigos mestres em geral. Um dia depois de sua morte, o The New York Times foi a manchete de uma das páginas de matérias que trazia ARTE NEGOCIADORES ALARMADOS.

Morgan não era um especialista em arte e comprava tanto com tanta rapidez que ocasionalmente era picado e muitas vezes cobrava caro demais. Mas ele podia recorrer aos serviços dos maiores especialistas do mundo e tinha um olho excelente. Certamente ele sabia do que gostava. Para J. P. Morgan, a arte foi um presente do passado. Ele não tinha o menor interesse em arte moderna e, de fato, pouco coletou de obras feitas após o século XVIII.

Também após a morte de seu pai, Morgan reorganizou suas conexões de negócios. J. S. Morgan and Company em Londres tornou-se J. P. Morgan and Company, assim como a empresa em Nova York. O nome Drexel foi usado apenas na Filadélfia. Em meados da década de 1890, o nome de Morgan era tão famoso quanto qualquer outro no mundo. Em ambos os lados do Atlântico, Morgan andou de igual para igual com reis e presidentes. Em Wall Street, o simples fato de ser visto descendo com ele as escadas do banco Morgan fazia a carreira de um homem.

Além de suas casas no Hudson e na rua 36, ​​ele mantinha elaboradas residências rurais e urbanas na Inglaterra. Ele tinha um acampamento em Adirondacks, uma caixa de pesca em Newport e Corsair, igual a qualquer iate do mundo em tamanho e luxo. Com sua grande casa bancária, sua presença imponente e sua coleção de arte crescente, quase imperial, Morgan se tornou o próprio símbolo de Wall Street e seu poder ascendente, ao alcançar a igualdade com Londres como um centro financeiro nos últimos anos do século.

Não apenas ferrovias, mas também empresas industriais estavam sendo criadas e reestruturadas por Morgan e outros em Wall Street na virada do século, quando o país entrou na era econômica moderna caracterizada por corporações de âmbito nacional. Quando Morgan veio pela primeira vez a Wall Street, nem uma única empresa industrial estava listada na Bolsa de Valores de Nova York. Mas, nos cinquenta anos que se seguiram, eles passaram a dominar Wall Street e a economia americana. A forma da América corporativa hoje ainda é, em grande parte, invenção dos banqueiros de investimento de Wall Street da virada do século.

Como Frederick Lewis Allen, o melhor biógrafo de Morgan, explicou: “Em um sentido real, foi ele e os outros fabricantes de indústrias gigantes, e os advogados e os redatores legislativos que inventaram novos dispositivos corporativos, que foram os radicais da época, mudando o face da América, eram aqueles que se opunham aos resultados que eram conservadores que buscavam preservar as oportunidades individuais e os costumes populares de uma época anterior. Você pode questionar a direção em que Morgan estava se movendo, mas que ele estava se movendo rapidamente e com um propósito que parecia ser benéfico para o país, é certo. Nesta, a esfera principal de sua vida, ele não era um freio, ele era um motor ”.

Para dar apenas um exemplo do novo ambiente de negócios que os banqueiros criaram, foram eles, não o governo, que, nas últimas duas décadas do século, exigiram que as empresas de capital aberto empregassem contadores independentes para certificar seus livros e emitir anualmente e trimestralmente relatórios.

Entre as subscrições de ações bem-sucedidas de Morgan estavam a General Electric, International Harvester e, é claro, a U.S. Steel, lançada em 1901. Foi a maior empresa corporativa que o mundo já viu. As empresas combinadas para criar a U.S. Steel controlavam 60% do mercado siderúrgico americano. A nova empresa foi capitalizada em nada menos que US $ 1,4 bilhão, enquanto toda a capacidade de fabricação dos Estados Unidos foi capitalizada em apenas US $ 9 bilhões. Até o The Wall Street Journal confessou estar "inquieto com a magnitude do caso" e se perguntou se a nova corporação marcaria "a alta maré do capitalismo industrial".

Claro que não, mas mais e mais pessoas estavam ficando alarmadas com o poder das corporações que detinham um capital tão imenso, e estavam cada vez menos dispostas a depender da honra de homens como Morgan para proteger os interesses do país como um todo. Morgan, embora aceitasse o inevitável, nunca o entendeu.

Em 1902, ele ficou chocado quando o governo anunciou que estava processando sob o Sherman Antitrust Act - há muito considerado letra morta - para desmembrar a nova Northern Securities Company de Morgan. Ele correu para Washington, perguntando-se por que Theodore Roosevelt, de um cavalheiro para outro, não o informara com antecedência para que um acordo satisfatório pudesse ser alcançado em silêncio.

“Se tivermos feito algo errado”, disse Morgan ao presidente, resumindo totalmente sua ideia de como o mundo deveria funcionar, “mande seu homem até o meu homem e eles podem consertar”.

“Isso não pode ser feito”, disse Roosevelt.

“Não queremos consertar”, explicou o Procurador-Geral, “queremos pará-lo”. Tanto as empresas quanto o governo deixaram o século XIX e entraram no século XX. De certa forma, Morgan nunca faria.

Ainda assim, cinco anos depois, em 1907, quando a crise financeira atingiu, Teddy Roosevelt não estava em lugar nenhum. Em vez disso, muito além do alcance do telégrafo ou do telefone, ele estava matando ursos alegremente em algum lugar nas profundezas dos canaviais da Louisiana. Mesmo que estivesse disponível, provavelmente pouco poderia ter feito, pois o governo dos Estados Unidos não tinha o instrumento necessário para lidar com a crise: um banco central eficaz.

É função do banco central monitorar os bancos comerciais, regular a oferta de moeda e agir em tempos de pânico como o emprestador de última instância. Em outras palavras, um banco central deve prevenir precisamente o tipo de crise de liquidez que Morgan e os outros banqueiros de Nova York estavam tentando lidar no final de outubro de 1907.

Como os bancos em sua maioria mantêm depósitos que podem ser retirados à vista e os emprestam com empréstimos a prazo, todos eles estão, em certo sentido, perpetuamente insolventes. Se os depositantes começarem a duvidar da solidez de um banco e começarem a sacar seus depósitos, eles podem drenar o dinheiro de um banco muito rapidamente, e o banco será forçado a fechar. Um banco central, tomando como garantia a carteira de empréstimos de um banco basicamente sólido, pode fornecê-lo com o dinheiro necessário para atender à demanda, imprimindo o dinheiro, se necessário.

Mas Morgan e seus aliados não podiam imprimir dinheiro, e esse era exatamente o problema. Como os Estados Unidos não tinham um banco central, sua oferta de moeda era o que os economistas chamam de “inelástica” e não podia ser ajustada para atender às variações da demanda. Com milhares de depositantes retirando dinheiro do sistema bancário e escondendo-o em colchões, o pânico causou um grande aumento na demanda por dinheiro. Tarde daquela noite de quinta-feira, quando esta história começou, enquanto Morgan jogava paciência, os banqueiros na outra sala procuraram uma maneira de providenciar isso.

Como não puderam imprimi-lo, eles desenvolveram um plano para fazer a próxima melhor coisa. Os principais bancos eram membros da New York Clearing House, uma instituição fundada em 1853 para facilitar as transações entre os bancos de Nova York. Todos os cheques emitidos em bancos membros eram levados à Câmara de Compensação, permitindo que os bancos liquidassem contas entre si de forma rápida e fácil. Para isso, todos mantinham saldos elevados na Câmara de Compensação. Os banqueiros agora decidiram permitir que o acerto de contas fosse feito por notas da Câmara de Compensação, que deveriam pagar juros de 6%, ao invés de dinheiro. Isso liberou os bancos para emprestar seus saldos da Câmara de Compensação.

Um plano semelhante já havia sido usado em tempos de crise econômica, e Morgan estava confiante de que funcionaria. Before the panic was over, the banks would hold as much as eighty-four million dollars in Clearing House Notes, a major increase in the money supply of that time.

The Secretary of the Treasury had come to New York in the emergency, and he made available ten million dollars in government funds for deposit in national banks. John D. Rockefeller made another ten million available. On Friday Morgan raised thirteen million dollars in additional call money for the Stock Exchange, and he let it be known that anyone selling short to take advantage of the panic would be “properly attended to.”

As the sound banks continued to meet their obligations and the Stock Exchange continued to function, the panic began to abate. To be sure, there were many financial brush fires that needed attention over the next ten days, but the worst was over.

Although many Wall Street bankers, such as George F. Baker and James Stillman, had contributed substantially, it was acknowledged that only Morgan could have held them together and forced them to act in the general good, often at the peril of their own solvency. One of Morgan’s partners, George W. Perkins, said, “If there ever was a general in charge of any fight for any people that did more intelligent, courageous work than Mr. Morgan did then, I do not know of it in history.” Even Theodore Roosevelt, so fond of railing against “malefactors of wealth,” now praised “those influential and splendid business men … who have acted with such wisdom and public spirit.”

After the crisis was over, many radicals and reformers, such as Upton Sinclair, accused Morgan of having fomented the panic for his own nefarious ends, and these calumnies have been echoed over the years by others. Morgan was too proud to defend himself against such outrageous charges, and it is a measure of the critics’ profound financial ignorance that they could think that there might be any truth to it. A man whose own prosperity depends on the continuing prosperity of Wall Street as a whole—as every investment banker’s does—would no more precipitate a general panic than a commander would infect his own troops with typhoid.

In the last years of his life Morgan spent less and less time on Wall Street and more at his library or abroad on his endless collecting trips. In 1913 he traveled to Egypt, a country he knew well, to inspect an expedition of the Metropolitan Museum of Art that he was funding. There he took ill. He returned to Rome, where better medical treatment was available, but it was to no avail, and he was ravaged by fever. Near the end, as the fever played tricks with his mind, he seemed to be remembering some schoolboy adventure. “I’ve got to go up the hill,” he told his son-in-law, pointing upward with his finger, and then sank into unconsciousness and death on March 31. In the first twelve hours after his death, 3,698 telegrams, from the Pope, from emperors and kings, from bankers and industrialists, from art dealers and curators, poured into the Grand Hotel in Rome, where he had died.

Two weeks later he was buried in Hartford, where he had been born nearly seventy-six years earlier into a world quite different from the one he lived to see and helped fundamentally to shape, and in which he prospered so mightily. In his will he left his wife and daughters very comfortably fixed and gave a year’s salary to every employee of J. P. Morgan and Company. To his son he bequeathed the bulk of his estate and the greatest art collection in private hands the world has ever known. He hoped a way could be found to make it available to the public. Today most of it is at the Metropolitan Museum and the Morgan Library in New York and the Wadsworth Atheneurn in Hartford.

Considering how very large Morgan loomed on the financial landscape in the first years of the twentieth century, many people were astonished at the relatively modest size of Morgan’s estate. It amounted to a little less than seventy million dollars plus his art collection, which was valued at an additional sixty million. To John D. Rockefeller—the country’s first billionaire—this was not even enough to make Morgan a rich man.

But Morgan had been born rich, and money for him was never a goal in itself. He could well afford to be ignorant of the cost of running his yacht (a standard that Morgan may or may not have coined), and that was quite enough for him. Nor, in a sense, had Morgan sought the immense power that was his, power of the sort money can never buy. That power, and thus Morgan’s unique place in American economic history, was his because of both the person he was—a banker of great skill, integrity, and total self-assurance—and the times in which he lived, as the nineteenth-century world of private banking and personally managed capital changed into the twentieth-century world of the national corporation.

In December 1913, eight months after Morgan’s death, President Wilson signed into law the Federal Reserve Act, establishing, at last, a true central bank for what had become a fully integrated national economy. Never again would the country have to call on a private banker to rescue its financial system in a crisis. And that is just as well, for never again could there be another J. P. Morgan.

The Photographer and the Banker Jacob Schiff and the Northern Pacific Corner TO FIND OUT MORE


J. P. Morgan’s former yacht CORSAIR sailed as a deluxe cruise ship from California to Mexico until disaster struck in 1948.

J. Pierpont Morgan Jr. could never imagine his yacht Corsair IV would be turned into a deluxe cruise ship just after World War 2 whose short career with voyages from California would end in tragedy, but it happened.

CW The NEW Cruise Yacht CORSAIR – Sailing up the coast of California In Acapulco in Vancouver.

  • J.P. Morgan Jr. and his legendary business tycoon father, J. Pierpont Morgan, owned four yachts christened Corsair and built three of them. Each yacht was bigger, faster, and more comfortable than the preceding one.
  • The Morgan Corsair created major media attention for the times resulting in a legendary quote by the senior Morgan when he was asked how much it cost to operate a boat that size. His quick response: “Sir, if you have to ask that question, you can’t afford it.”

MORGAN’S YACHT CORSIAR IV COST $65 MILLION TODAY’S DOLLARS

CW: J. P. Morgan Jr., Corsair IV, Corsair IV being launched in Maine.

  • Corsair IV was constructed in Maine at the beginning of the Great Depression for $2.5 million (or about $60 million in today’s currency).
  • Measuring 2,142 gross tons, with a registered length of 300 feet and overall length of 343 feet, the Corsair IV was the largest yacht ever built in the U.S. Designed in the traditional piratical look of Morgan yachts Corsair IV was long, dark, heavy underneath – paler and suaver in the superstructure.
  • When it was ready for launching in 1930, Morgan brought three private railway cars of family and friends up to the Maine shipyards for the occasion.

CW: Luxurious Cruise Travel – Passengers on the Aft Deck Chief Steward inspects staff Passenger enjoys the sun and takes a photo Passenger relaxes in his suite.

  • Morgan used her for ten years, mostly on the East Coast, in the West Indies and for trans-Atlantic record-breaking crossings.
  • After an eventful career with Morgan, the Corsair IV was turned over to British Admiralty in 1940.

RICH AMERICANS WANT TO CRUISE

Following World War II, rich Americans had money to spend on cruises, but choices were limited.

  • Half the commercial passenger vessels had been sunk, and the surviving liners demanded extensive refurbishing.
  • It would be several years before many refurbished ships would be back in service or any new ships built.

CW: Couple on after deck Passengers taking the sun Dancing under the stars Shuffleboard on deck.

  • This was especially true in California and on the West Coast. American Presidents Lines took three years to re-establish liner service to the Orient, and it wasn’t until 1948 when Matson Line’s famous Lurline sailed again to Hawaii.
  • The magnificent pre-war Canadian Pacific and Japanese liners that once plied the Pacific had been brutally sunk in seagoing battles.

Folder with cruising fares and schedule to Acapulco for 1949.

  • Realizing there was an untapped post-War luxury cruise market, the Skinner and Eddy Corporation, owners of the Alaska Steamship Company, created Pacific Cruise Lines in 1946.
  • The newly formed subsidiary immediately went looking for a ship and was lucky enough to quickly spot its prize, Corsair IV.
  • The former Morgan yacht was bought from undisclosed buyers and placed under Panamanian registry.

THE NEW CORSAIR

The Corsair (the IV was dropped) was taken to Todd Shipyards in New York for repair and overhaul and then sailed to the Victoria Machinery Depot in Victoria, Canada, for conversion to a luxury cruise vessel.

CW: The Corsair – Docked Sailing in Alaska In Alaska Acapulco.

  • In charge of her interior was the firm of William F. Schorn Associates of New York. Schorn was also responsible for giving the pre-war Moore-McCormick Liners cruising to South America from New York – Brazil, Argentina, and Uruguay –a much more contemporary look.
  • He provided the same meticulous detail to designing the modern accommodations for the new elegant Corsair.
  • This was not just a paint job but also a total conversion for the former Morgan yacht to create elegant surroundings for the line’s future passengers.

THE CORSAIR WAS PURE LUXURY

The Corsair docked in Los Angeles waiting for passengers The Corsair outside of Los Angeles.

  • The goal of Pacific Cruise Lines was to offer to the traveling public the world’s most luxurious cruise ship.
  • The many letters received from the cruise passengers during the first year of service attested to that accomplishment.

CW: Corsair Engine Room Corsair Galley Corsair Chef Corsair Acapulco.

Accommodating only 82 First Class passengers, all rooms were much larger and more commodious than as expected on shipboard at that time.

  • No expense was spared in furnishing decorating each room with the very finest of materials and artistry available.
  • There were no berths on the Corsair, and all staterooms featured beds. Each room had its own private bath.
  • There were a total of 42 rooms on the ship, and the steward’s department personnel alone numbered more than forty.

CW: The Corsair the Corsair passengers on the promenade Passenger in her suite the Corsair ready to sail from Los Angeles.

NEARLY ONE CREW MEMBER FOR EVERY PASSENGER

  • Each was responsible for the sole purpose of catering to the slightest desire of the carriage trade passengers.
  • All public rooms, including the main lounge, forward observation lounge, cocktail lounge, etc., were completely carpeted and air-conditioned.
  • This was also true of all bedrooms, sitting rooms, and suites.
  • Top European chiefs were hired to create haute cuisine.
  • A total of 76 crewmembers and officers were aboard the new cruise ship, making the passenger to crew ratio almost one to one, equaling or surpassing the most high-end cruise ships operating today.

The new Corsair made her debut on September 29, 1947 offering two-week cruises from Long Beach, California, to Acapulco, Mexico. The standard price per person rate averaged $600. Hardly a bargain since the ship’s cruise fare equaled more than a quarter of the 1947 typical U.S. family income.

The new cruise line placed attractive full-page ads for cruising on the new stylish first class Corsair in Holiday magazine.

  • Demand for passage was heavy and the waitlists lengthy.
  • During the summers of 1948, the Corsair was switched to Alaska.
  • Sailing out of Vancouver, British Columbia, she provided the first deluxe two-week cruises ever offered to the Inside Passage.
  • Another first for the Corsair Alaska cruises was a specially chartered train transporting passengers from Whittier to famed McKinley National Park.

A series of cruises to Mexico, Havana via the Panama Canal and the Gulf of California were scheduled and completed in the spring of 1949.

The cruise ship returned to Alaska for summer sailings and was to be followed by a season of cruises to Mexico from Long Beach beginning in October. Then tragedy struck on November 12, 1949.

News clippings from the new cruise ship Corsair to the tragic end.

  • The Corsair, during one of her autumn Mexican Riviera cruises, struck a rock and beached at Acapulco.
  • Her crew and 55 passengers were put ashore in lifeboats.

CW: The Corsair beached in Acapulco Corsair wrecked Corsair launching Corsair a loss.

  • There was no loss of life.
  • Examined by her owners, the former Morgan yacht was determined to be a total constructive loss and abandoned to Davy Jones’ locker.

It would be more than 15 years until Princess Cruises began offering sailings to Mexico with a regular year ’round service would be offered. There would be numerous attempts to offer Mexico cruises in the meantime. At least five different cruise lines didn’t make it.

Even during this age of mega-liners, no other ships will ever equal the elegance, exclusivity, and style of the former Morgan yacht. The Corsair’s legacy lives on only for divers willing to explore the remains of the vessel deep in the warm seas off Acapulco.


JP Morgan: Everything You Want to Know About the Most Influential Banker in History

JP Morgan (birth name John Pierpont Morgan) is one of the world's wealthiest and most successful businessmen. His bank, JPMorgan Chase, remains the number one financial services company in the United States. Although Morgan died in 1913, he left behind a powerful legacy, including his international banking firm, a vast art collection, and worldwide renown as the man who twice bailed out the U.S. Treasury in the late 1800s.

If you've ever wondered how one man could amass such wealth and success during his lifetime, you'll enjoy this look into one of the U.S.'s most powerful bankers.


JP Morgan and Electric Power: 100 years of misconduct

It has recently been reported that the US Federal Energy Regulatory Commission (FERC) may pursue criminal charges against JP Morgan for manipulating electricity prices in California and Michigan in 2010 and 2011 following the NY Times publication of an article based upon a 70 page confidential FERC memo.

The memo in question also accused Blythe Masters, JP Morgan’s head of global commodities, of lying under oath. FERC investigators found JPMorgan devised “manipulative schemes” that transformed “money-losing power plants into powerful profit centers” (http://www.huffingtonpost.com/2013/05/03/jpmorgan-power-manipulation_n_3211827.html). Interessante.

What the NY Times, Huffington Post and other publications failed to report is: JP Morgan’s was meddling in electricity markets dates back to 1897 When JP Morgan stole Nicola Tesla’s patents for AC electricity from George Westinghouse, allowing General Electric to dominate the electricity business (http://www.history.co.uk/biographies/j-p-morgan.html).

The development of mass produced electricity dates back to the 1890’s when Thomas Edison, backed by JP Morgan, was promoting DC current as the dominant form of electricity distribution while Nicola Tesla backed by George Westinghouse was promoting AC current. The battle for electricity dominance culminated with the awarding of the contract to build a power station at Niagara Falls. The winner would establish the standard for the nation.

JP Morgan and Rockefeller had merged to form General Electric. GE and then put pressure on Westinghouse’s financing to force a take-over of Westinghouse: Morgan then spread false rumors on Wall Street about the solvency of Westinghouse, resulting in a collapse of Westinghouse stock price. It was then that Tesla signed over all his patents to Westinghouse to allow the company to obtain additional financing and proceed with Tesla’s invention — AC current.

In 1895 Tesla e Westinghouse won the contract to build the AC generating plant at Niagara Falls. Having failed in his bid to establish DC as the dominant form of electricity and having failed in his effort to take over Westinghouse, JP Morgan threatened to sue Westinghouse over his ownership of Tesla‘s patents.

Westinghouse lacked the funds to engage in a legal battle with Morgan and thus signed over the rights to Tesla’s patents to Morgan. It was then that General Electric then became the dominant provider of electricity throughout the nation.

The problem ensued when Nikola Tesla’s aspired to provide free energy which conflicted with JP Morgan’s goal to dominate the power market. Morgan subsequently demanded a 51% stake in his Wardencliffe project in exchange for funding other projects he then cut off funding for all future Tesla projetos. Morgan then muscled Tesla straight out of business, and as Morgan controlled many major newspapers, he also suppressed coverage of Tesla‘s work (http://peswiki.com/index.php/Site:LRP:The_Conspiracy_To_Destroy/Obfuscate_Nikola_Tesla) (http://www.godlikeproductions.com/forum1/message1303381/pg1).

In the Panic of 1893 there was major economic depression with a run on gold, resulting in a depletion of the US Treasury’s gold reserves. JP Morgan loaned the US Treasury $65 million in gold at the time virtually saving the US economy. Morgan turned a tidy profit with the loan when the economy began a rebound in 1896 (http://en.wikipedia.org/wiki/J._P._Morgan

Bankrolled by JP Morgan, Andrew Carnegie and John Rockefeller, candidate, Republican William McKinley, went on to win the White House in 1896 on a pro-business platform. McKinley’s $15 million campaign was the most expensive in US history (http://www.sparknotes.com/history/american/gildedage/section6.rhtml).

In the summer of 1907 (nearly 100 years prior to the meltdown of 2008 Westinghouse electric and Knickerbocker trust failed, and a number of major New York banks were on the verge of collapse. JP Morgan and other leading bankers channeled money to weak banks, obtained lines of credit and bought up stock of weak companies to prop up the banking system (http://www.u-s-history.com/pages/h952.html).

HISTORY REPEATS ITSELF: OR IN THE WORDS OF MARK TWAIN, “IT SOMETIMES RHYMES”

It should come as no surprise that JP Morgan is currently under investigation for manipulating electricity prices in California & Michigan. JP Morgan stole Tesla‘s patents over 100 years ago in an effort to dominate energy markets. He then made sure he put an end to Tesla‘s goal of free energy.

The 2008 banking collapse and ‘too big to fail’ should also come as no surprise either, as this was little more than a repeat of the Panics of 1893 & 1907, featuring the illustrious JP Morgan. The 1900’s were the Age of the Robber Baron, featuring characters such as JP Morgan, John Rockefeller and Andrew Carnegie – all of them then recast themselves as benevolent ‘philanthropists’.

Similarly, Barack Obama’s billion dollar campaign financed by the likes of the corporations, JP Morgan e Goldman Sachs, should come as no surprise either. The financing by the hooligan corporations was little more than a repeat of the funding of William McKinley’s campaign in 1896 (http://www.bloomberg.com/news/2012-03-20/jpmorgan-employees-join-goldman-sachs-among-top-obama-donors.html). This is merely an historical duplication of what is now known as the ‘New Gilded Age’.

For those who wonder why the US Congress treats JP Morgan President, Jamie Dimon as royalty, JP Morgan’s $65 million loan to the US Treasury in 1895 probably has something to do with it.


The Greenspan Years

Alan Greenspan took over the Federal Reserve a year before the infamous crash of 1987. When we think of crashes, many people consider the crash of 1987 more of a glitch than a true crash - a non-event nearer to a panic. This is true only because of the actions of Alan Greenspan and the Federal Reserve. Much like J.P. Morgan in 1907, Alan Greenspan collected all the necessary leaders and kept the economy afloat.

Through the Fed, however, Greenspan used the additional weapon of low interest rates to carry business through the crisis. This marked the first time that the Fed had operated as its creators first envisioned 80 years before.

Following Greenspan, the Fed has had to navigate the 2008 financial crisis and the Great Recession under the stewardship of Ben Bernanke and Janet Yellen. Then, during the Trump presidency and the COVID-19 pandemic, Jerome Powell led the fed through a period defined by a lack of central bank independence and political bending to lower rates and expand the Fed's balance sheet.


J.P. Morgan in Germany

Local expertise. Global resources. Our commitment to Germany.

Our history in Germany dates back to 1928, when we opened a representative office. Post-World War II, we were the first foreign bank to re-open branches in Germany in 1947. We offer clients products and services from our corporate and investment bank, asset management, private banking as well as commercial solutions.

J.P. Morgan has operated in Europe for nearly 200 years and has a sophisticated local market presence across Europe, the Middle East and Africa (EMEA). Within the region, J.P. Morgan has an unparalleled client base and leadership across the spectrum of financial services products. The regional head office in London is complemented by a strong regional footprint, with offices in all major financial centers.

Globally, through the JPMorgan Chase Foundation, we make philanthropic investments in cities where we have major operations, assisting those at a disadvantage by helping them build better lives for themselves, their families and their communities. Across EMEA, the firm focuses its investment and attention on three pillars: Economic Development, Financial Empowerment and Workforce Readiness.


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About the Morgan

A museum and independent research library located in the heart of New York City, the Morgan Library & Museum began as the personal library of financier, collector, and cultural benefactor Pierpont Morgan. As early as 1890 Morgan had begun to assemble a collection of illuminated, literary, and historical manuscripts, early printed books, and old master drawings and prints.

Mr. Morgan's library, as it was known in his lifetime, was built between 1902 and 1906 adjacent to his New York residence at Madison Avenue and 36th Street. Designed by Charles McKim of the architectural firm McKim, Mead & White, the library was intended as something more than a repository of rare materials. Majestic in appearance yet intimate in scale, the structure was to reflect the nature and stature of its holdings. The result was an Italian Renaissance-style palazzo with three magnificent rooms epitomizing America's Age of Elegance. Completed three years before McKim's death, it is considered by many to be his masterpiece. In 1924, eleven years after Pierpont Morgan's death, his son, J. P. Morgan, Jr. (1867–1943), known as Jack, realized that the library had become too important to remain in private hands. In what constituted one of the most momentous cultural gifts in U.S. history, he fulfilled his father's dream of making the library and its treasures available to scholars and the public alike by transforming it into a public institution.

Over the years—through purchases and generous gifts—The Morgan Library & Museum has continued to acquire rare materials as well as important music manuscripts, early children's books, Americana, and materials from the twentieth century. Without losing its decidedly domestic feeling, the Morgan also has expanded its physical space considerably.

In 1928, the Annex building was erected on the corner of Madison Avenue and 36th Street, replacing Pierpont Morgan's residence. The Annex connected to the original McKim library by means of a gallery. In 1988, Jack Morgan's former residence—a mid-nineteenth century brownstone on Madison Avenue and 37th Street—also was added to the complex. The 1991 garden court was constructed as a means to unite the various elements of the Morgan campus.

The largest expansion in the Morgan's history, adding 75,000 square feet to the campus, was completed in 2006. Designed by Pritzker Prize–winning architect Renzo Piano, the project increases exhibition space by more than fifty percent and adds important visitor amenities, including a new performance hall, a welcoming entrance on Madison Avenue, a new café and a new restaurant, a shop, a new reading room, and collections storage. Piano's design integrates the Morgan's three historical buildings with three new modestly scaled steel-and-glass pavilions. A soaring central court connects the buildings and serves as a gathering place for visitors in the spirit of an Italian piazza.


Entering the railroad business

After the war the U.S. government was deeply in debt, and Morgan's company became one of its major refinancing agents, an institution that loaned money so that the borrower could merge several loans into one that could be paid off at a more reasonable pace and rate of interest. Morgan had already built up a large supply of capital (accumulated wealth or goods devoted to the production of other goods), and he could also get funding from his father's London connections. He began to purchase companies that had fallen into financial trouble during the war. He would buy out several businesses within one area and reorganize them so they had no competition and could operate profitably.

One of the businesses Morgan began financing was the railroad industry. Competition among railroad builders had resulted in unstable rates and wasted profits in the industry. From the 1860s through the 1880s, new railroad construction had occurred at an extremely rapid pace. Many powerful businessmen were only concerned with personal gain and did not care how long or well their companies operated. A result of this competition was that the railroad network became overbuilt. Competing companies were racing to put down track in order to lay claim to the best sites, regardless of whether those areas even needed rail service. Often two lines operated by competing companies would run side by side. In order to keep their customers, each railroad line would be forced to continually lower its rates, which often led them to operate without profit or even at a loss. Hundreds of railroads collapsed in the last three decades of the nineteenth century. Morgan quickly saw that the future of American railroads lay in building large systems in which a single corporation controlled all lines and operated without competition in its area. He resolved to correct the mistakes that had been made by the greedy railroad businessmen and stabilize the industry—at great profit to himself.